Hvis nu en dygtig kontoransat går rundt med drømmen om at få lov til at planlægge en stor konference, hvorfor så ikke give hende chancen? Som leder er noget af det bedste da at opleve en medarbejder få det kick og den selvtillid, det giver, når man pludselig får oplevelsen af, at hov - jeg kan faktisk godt!
 
Talent er noget helt centralt i Lisbeth Lollikes univers. Som direktør for Personalestyrelsen blev hun for nylig hædret med årets Personalechefpris. Det er første gang, prisen går til en offentlig institution, og en af begrundelserne for, at netop Personalestyrelsen med Lisbeth Lollike i spidsen får prisen i år, er direktørens målrettede arbejde med talentudvikling inden for staten.
 
- Jeg vil gerne væk fra den lighedskultur, der har præget det offentlige i mange år. Den med at man ikke må gøre forskel på folk. For selvfølgelig må man det. Ansatte er jo mennesker med forskellige kompetencer, ambitioner og engagement, og det skal en leder tage højde for, så den enkelte medarbejder får netop de udfordringer, som passer til vedkommende, siger Lisbeth Lollike.

Inspireret af sport og kultur
Da Lisbeth Lollike for nogle år siden samlede en tænketank af topledere, var det netop for at sætte den enkeltes talent mere i spil inden for det offentlige.
 
- Vi kan lære rigtig meget af for eksempel sportens eller kunstens verden, hvor man jo ikke er bange for at dyrke talentet målrettet. Og et af mine formål med talent-tænketanken var netop at hente inspiration fra områder, vi normalt ikke læner os op ad i det offentlige. Elitesport og teater- og filmverdenen.
 
Tænketankens arbejde har siden ført til en række forskellige talentudviklingsprojekter inden for staten. I Lisbeth Lollikes egen institution har man valgt at sætte fokus på, at talentudvikling handler om at tage udgangspunkt i den enkelte.
 
- Vi prøver målrettet at spotte det, den enkelte medarbejder er god til. Er der for eksempel en kollega, der er god til at forhandle eller til at løse konflikter, ja så skal vedkommende have ekstra kompetenceudvikling inden for de områder. Det kan også være folk, vi fornemmer, har et talent for at formidle. De vil så få lov til at prøve kræfter med at stå foran en forsamling og præsentere noget og på den måde udvikle deres spidskompetencer endnu mere, forklarer hun og understreger, at talentudvikling er noget, der foregår i det daglige.
 
- Det her handler ikke om at sende en hel masse folk på kursus for at blive kompetenceudviklet. Det er mindst lige så vigtigt at sikre læring og nye faglige udfordringer for den enkelte i hverdagen, for det er det, der udvikler medarbejderne.
 
Ifølge Lisbeth Lollike er det bydende nødvendigt ikke mindst over for den nye generation af medarbejdere, de såkaldte Generation Y'er, at offentlige ledere bliver bedre til at tænke i udfordringer og udvikling.
 
- Vi står med en generation, der gerne vil have opmærksomhed. De vil anerkendes, og de vil udfordres. Og det skal vi som ledere blive bedre til at tage højde for, så vi formår at give de unge tilpas med opmærksomhed og sikre, at de hele tiden føler, de udvikler sig i jobbet. For det er jo det, der skaber engagementet, siger hun.

Få rystet støvet af det offentlige
I Personalestyrelsen har Lisbeth Lollike 120 ansatte under sig - og de var både stolte og glade, da hun på styrelsens vegne modtog Personalechefprisen i oktober.
 
- Det er da fantastisk at blive synligt belønnet for, at vi er på vej i den rigtige retning. Vi er allesammen stolte over, at nogen har lagt mærke til, at vi gør det godt. Samtidig er det også med til at bekræfte, at det offentlige altså slet ikke er så støvet, som mange går og tror.
 
Da Lisbeth Lollike tiltrådte som direktør i Personalestyrelsen i 2001, var en af hendes ambitioner netop at få rystet støvet af det offentlige og staten.
 
- Der er ingen tvivl om, at vi i det offentlige skal være meget bedre til at synliggøre alle de gode ting, vi gør. Fortælle de gode historier. Og jeg fornemmer, at der er en modbølge på vej lige nu. Som en reaktion på sidste års overenskomstforhandlinger, strejkerne og al snakken om elendige arbejdsvilkår og lav løn i det offentlige. Jeg mærker i hvert fald et stort behov for at fortælle omverdenen, at vi som offentligt ansatte faktisk også er glade for at gå på arbejde og stolte af, at vi er med til at gøre en forskel.
 
Lisbeth Lollike kalder det selv at tale den offentlige sektor op i samfundet. Det handler om at vise, at man for eksempel i hendes egen organisation er mindst lige så langt fremme med hensyn til ledelse, personalepleje og karriereudvikling, som man er på det private arbejdsmarked.
 
- Vi ved, at vi har enormt meget at byde på. Og vi ved, at langt størsteparten af vores medarbejdere brænder for det, de laver. Derfor er det så afgørende, at man som leder hele tiden formår at anerkende den enkeltes indsats i hverdagen. Det kan da godt være, at løn og personalegoder er bedre i det private. Men vi må så blive førende på de områder, som er mindst lige så vigtige. Nemlig det at skabe arbejdstilfredshed og udviklingsmuligheder for de ansatte.

Vi kridter kun banen op
Selvom LUS og MUS (henholdsvis leder- og medarbejderudviklingssamtaler) stadig er naturlige redskaber i Lisbeth Lollikes arbejde, vil hun gerne gøre op med den ledelsesstil, hun selv betegner som "at servere tingene på et sølvfad for medarbejderne".
 
- Jeg synes, det er på tide at vende bøtten. Som ledere i det offentlige har vi i stor stil påtaget os en forældrerolle over for medarbejderne forstået på den måde, at vi indkalder til MUS, vi laver udviklingsplaner, vi serverer en masse tilbud, og vi nærmest prioriterer opgaverne for den enkelte. Med andre ord pakker vi ofte medarbejderne ind i vat og fratager dem muligheden for selv at tage initiativ, vurderer hun.
 
Derfor arbejder hun målrettet på at skabe ledere, der kan kridte banen op - uden nødvendigvis at vise medarbejderne, hvordan spillet skal foregå.
 
- Det er vigtigt, at medarbejderne ved, at de også selv skal tage initiativ og ansvar og selv giver udtryk for, hvad de gerne vil. I dag bør man ikke forvente en leder, som går ind og prioriterer opgaverne for en hver eneste dag. Og jeg tror faktisk, at rigtig mange mennesker vil blive langt mere tilfredse med deres job, hvis de blev udfordret lidt mere indimellem. For det giver jo en god oplevelse at komme helt ud til kanten af, hvad man tror, man kan klare - og så rent faktisk løse opgaven.
 
Men hvad så med stress, tænker man uvilkårligt. Får flere nye arbejdsopgaver og udfordringer oppefra ikke bare medarbejderne til at føle, at de aldrig slår til?
 
Men også den udfordring handler om, at en god leder tager udgangspunkt i medarbejdernes forskellighed, mener Lisbeth Lollike.
 
- Det handler i bund og grund om, at man som leder kender sine medarbejdere rigtig godt. Og dermed også ved, hvordan den enkelte fungerer bedst. For ingen er jo ens. Derfor skal en leder hele tiden være bevidst om, hvordan den enkelte medarbejder har det, og hvor mange udfordringer vedkommende kan klare.

Synlig ledelse
Selv praktiserer hun dagligt at bevæge sig mest muligt rundt i det smalle femetagers hus i hjertet af København, hvor Personalestyrelsen bor.
 
- Jeg synes, det er vigtigt at være synlig, og det er min ambition at kende hver en medarbejder her i huset. For det er et vigtigt signal at sende, at man som leder ved, hvad der sker rundt omkring i virksomheden. Folk skal vide, at jeg er her, ligesom jeg skal vide, hvad der rører sig. De ansatte skal ikke være i tvivl om, at de til enhver tid kan komme til deres leder eller mig og sige fra, hvis de har mod på at prøve kræfter med noget nyt, eller de synes, de har for travlt. For det er vigtigt at have en kultur, hvor stress er noget, vi kan tale om, lyder det fra Lisbeth Lollike.
 
Tekst: Tina Løvbom Petersen.