På ret kurs efter krise

En rød smiley fra Arbejdstilsynet var det klare bevis på et dårligt psykisk arbejdsmiljø på Behandlingscentret Østerskoven. I dag er stemningen vendt ved hjælp af synlighed og dialog.

Utryghed og dårlig stemning er afløst af tillid og trivsel på Behandlingscentret Østerskoven. Det er forstander Runa Steenfeldt og pædagog Henrik Poulsen helt enige om. Foto: Flemming Jeppesen.

Fra rød smiley til overskud

Smil, varme og overskud. Sådan beskriver Henrik Poulsen stemningen, når han i dag møder ind på sit arbejde som pædagog på Østerskoven, et behandlingscenter i Hobro, som genoptræner unge med hjerneskade.

Men sådan har det ikke altid været. I foråret 2008 viste en rapport fra Arbejdstilsynet, at noget var helt galt på Østerskoven.

Så galt, at Arbejdstilsynets besøg udløste et påbud – en rød smiley – for det psykiske arbejdsmiljø. En efterfølgende konsulentrapport bakkede op om den dårlige konklusion. 

Forandringer skabte usikkerhed

Det var en periode med ændringer i strukturen på Østerskoven, der havde ført til det dårlige arbejdsmiljø. Medarbejderne var ikke blevet inddraget i forandringsprocessen, og ledelsens udmeldinger om, hvad der skulle ske, var meget uklare.

Det skabte mistillid og utryghed hos medarbejderne, som ikke følte, at de kendte de nye opgaver, de havde fået i kraft af forandringerne.

Dårligt samarbejde

En af forandringerne betød, at den selvstændige aktivitetsafdeling blev nedlagt, og genoptræningen af beboerne blev flyttet ind på de enkelte afdelinger. Dermed blev ergoterapeuterne, som tidligere kun var tilknyttet aktivitetsafdelingen, en fast del af personalegruppen i afdelingen.

Men det var uklart for alle, om de også skulle varetage pædagogiske og plejemæssige opgaver.

– Det fungerede slet ikke. Der var for stor usikkerhed om, hvem der skulle gøre hvad, og det føltes som om, at der bare kom en masse nye opgaver ind. Det skabte et rigtigt dårligt tværfagligt samarbejde, og mange var frustrerede, fordi der ikke blev meldt klart ud fra ledelsens side, fortæller Henrik Poulsen.

Samtidig fik en af afdelingerne nye borgere med problematikker, som medarbejderne ikke havde kompetencer til at håndtere. En anden afdeling oplevede samarbejdsproblemer mellem ledelse og medarbejdere. Problemerne resulterede i en lang række opsigelser og et meget stort – og dyrt – forbrug af vikarer.

På nulpunktet

Da Runa Steenfeldt i oktober 2008 trådte til som ny forstander på Østerskoven blev hun leder af en arbejdsplads, hvor stemningen var på nulpunktet, og hvor personalegruppen bestod af 1/3 nyansatte. Men med konsulentrapporten og Arbejdstilsynets rapport havde Runa Steenfeldt og de 2 afdelingsledere et tydeligt arbejdsgrundlag:

– Rapporterne skabte klarhed over, hvad problemerne handlede om. Det gjorde det rimeligt håndterbart, men dermed ikke sagt, at det var nemt, siger Runa Steenfeldt, der med en baggrund inden for ledelse og økonomi var godt klædt på til at gå i gang med arbejdet.

Arbejdsgrupper med energi

Som noget af det første nedsatte ledelsen en lang række arbejdsgrupper. De skulle komme med forslag til konkrete handlinger og retningslinjer, fx for hvordan man modtager nye medarbejdere, hvornår man må indkalde vikarer, og hvordan der skal laves vagtplaner. Både ledere og medarbejdere var inddraget i arbejdsgrupperne:

– Vi prøvede at få nogle med fra alle afdelinger. Men det vigtigste var at få folk til at melde sig til noget, de synes var vigtigt, og som der var energi i for den enkelte, fortæller Runa Steenfeldt.

Det stod hurtigt klart for ledelsen, at det var vigtigt også at bruge noget energi på selve processen:

– Vi måtte lave en afvejning: Var det vigtigt at komme hurtigt i mål, eller skulle der også være noget proces, siger Runa Steenfeldt og fortsætter:

– Vi valgte at prioritere, at der skulle være tid til proces, for det er det, der gør, at vi når nogle ordentlige resultater og får indsatserne forankret, siger Runa Steenfeldt.

Tydelige rammer

Processen i gruppernes arbejde bestod af et indledende kick-off møde, derefter koncentreret gruppearbejde og til sidst et afsluttende kick-out møde.  De tidsmæssige og indholdsmæssige rammer for arbejdet i grupperne har været faste og tydelige hele vejen igennem. For ledelsen var det vigtigt at melde klart ud, hvad omfanget af arbejdet måtte være:

– Gruppearbejdet måtte ikke fylde for meget. Vi tror på, at man kan have en kreativ og effektiv proces ved at være tydelige og gode til at styre og sætte rammer, siger Runa Steenfeldt.

MED-udvalget helt tæt på

Østerskovens MED-udvalg har spillet en central rolle gennem hele processen. Alle nye forslag er blevet behandlet i MED-udvalget, før de blev omsat til handling.

Medindflydelsen har været afgørende for Henrik Poulsen, der som tillidsmand repræsenterer pædagogerne i MED-udvalget:

– Som medarbejdere i MED-udvalget kan vi jo ikke bestemme, men der bliver lyttet til vores synspunkter og argumenter. Og vi har kunnet nå at vende forslagene med de øvrige medarbejdere inden møderne, siger Henrik Poulsen.

Den rigtige vej

Troen på, at tingene vil lykkes er efterhånden vendt tilbage på Østerskoven. Det skyldes især, at ledelsen har arbejdet målrettet på at genoprette medarbejdernes tillid:

– Vores mantra har hele vejen igennem været at være meget tydelige og gennemsigtige i vores ledelse. Medarbejderne er ikke i tvivl om, at vi gerne vil skabe fælles løsninger, og at de ikke står alene med problemerne, fortæller Runa Steenfeldt.

Den nye ledelsesstil er blevet godt modtaget hos medarbejderne.

– Medarbejderne føler sig hørt og er blevet involveret. Døren står altid åben hos Runa og den øvrige ledelse. Det er der mange, der er glade for og gør brug af, siger Henrik Poulsen og fortsætter:

– Nu har ledelsen overblik og styr på tingene. De melder klart ud, og der bliver fulgt op på alle de ting, der bliver sat i gang. Vi kan stadig få borgere ind, som vi ikke er klædt på til at håndtere. Men så handler ledelsen på det med det samme og sørger for, at vi fx får noget relevant uddannelse.

Kolleger støtter hinanden

Tilliden gælder ikke kun i forhold til ledelsen, men også mellem kolleger. Det betyder bl.a., at ingen medarbejdere tager hjem fra en vagt, hvor der har været en konflikt med en borger uden at have vendt oplevelsen med kollegerne.

– Vi er godt rustet til at tage vare på hinanden og har kollegial supervision fast hver 4. uge, fortæller Henrik Poulsen.

Udfordringer undervejs

At balancere de mange synspunkter og interesser har været nogle af udfordringerne i arbejdet med at skabe trivsel på Østerskoven:

– Tidligere var der jo ikke et specielt godt tværfagligt samarbejde. Så det har været en hård proces at skabe en fælles platform, der peger fremad i stedet for, at folk trækker i hver sin retning. Vi kan ikke have konsensusbeslutninger om alt, siger Runa Steenfeldt og fortsætter:

– Men hvis alle bliver hørt, og der er gennemsigtighed om, hvilke argumenter vi har vægtet i sidste ende, så er det godt, siger Runa Steenfeldt, der gerne indrømmer, at der indimellem har været lidt procestræthed.

God trivselsprofil

Den seneste trivselsprofil, der blev lavet som led i en APV-proces, vidner om, at Østerskoven er på ret kurs:

– Vores trivselsprofil fra sidste år så god ud, men i år ser den endnu bedre ud. Vi scorer blandt andet højt på spørgsmål om tillid til ledelse og trivsel i forhold til det tværfaglige samarbejde. Der er også høj score på spørgsmålet om, hvorvidt man føler, at man leverer et godt stykke fagligt arbejde, både som individ og som gruppe, siger Runa Steenfeldt.

Leder med store ører

Hun understreger, at synlighed og dialog med medarbejderne er helt afgørende for at skabe en god arbejdsplads:

– Min skræk er at være en forstander, der sidder inde på sit kontor og ikke aner, hvad der foregår. Jeg prøver at være meget synlig som leder og være i dialog, da det er vejen til at vide, hvad der foregår i afdelingerne. Så jeg ved godt, hvor skoen trykker rundt omkring.

– Det er utroligt vigtigt, at man som leder kan være nysgerrig og høre efter, i stedet for at have så mange forforståelser. Der er vigtige budskaber i det medarbejderne siger, så det handler om at have rigtigt store ører og være meget i dialog, siger Runa Steenfeldt.

 

Om Behandlingscenter Østerskoven

  • Behandlingscenter Østerskoven i Hobro er et døgntilbud med genoptræning af unge med hjerneskade.
  • Østerskoven har ca. 80 ansatte, primært pædagoger, social- og sundhedspersonale, fysioterapeuter og ergoterapeuter.

 

Oprettet d. 15. jul 2015