Ingen skjulte dagsordener

Åbenhed, klar tale og støtte til medarbejderne var de vigtigste værktøjer hos ledelsen i Wink Danmark A/S, da de måtte igennem en omfattende fyringsrunde og flytte produktionen ud af landet.

Medarbejdere hos WINK Danmark A/S.Kommunikationen er i øjenhøjde og døren står altid åben hos direktør Per Kleist (tv.) i Wink Danmark A/S, her sammen med salgsmedarbejder Flemming Kristensen. Foto: Søren Svendsen

15 ud af 20 medarbejdere mistede deres arbejde, da Wink Danmark A/S i 2009 måtte flytte hele sin produktion til Tyskland. Virksomheden producerer stanseværktøjer til fremstilling af etiketter og står bl.a. bag Post Danmarks selvklæbende frimærker og Stryhns klistermærker på leverpostejbakkerne.

 

Det var administrerende direktør Per Kleist, der måtte træffe den tunge beslutning om at lukke produktionen i Danmark.

- Krisen kradsede, og nogle meget store kunder forsvandt. Så det stod hurtigt klart, at der skulle ske noget drastisk, hvis vores danske afdeling skulle overleve, fortæller han. 

Derfor besluttede han i samråd med bestyrelsen i det tyske moderselskab at lukke produktionen i Danmark og udelukkende bevare salgsafdelingen, som varetager salget i Skandinavien.

Ingen tvivl om budskabet

Lige fra han første gang meldte ud om nedskæringerne i januar 2009, lagde Per Kleist stor vægt på, at medarbejderne skulle informeres så åbent og ærligt som muligt om virksomhedens situation. 

- Der var ingen skjulte agendaer. Alle tal blev lagt frem, og jeg gjorde meget ud af at kommunikere i enkle sætninger, så ingen var i tvivl om budskabet. Og når jeg sagde, at tingene blev sådan og sådan, så blev de også sådan, lyder det fra Per Kleist.

Den åbenhed har salgsmedarbejder Flemming Kristensen sat pris på. Han har arbejdet i virksomheden siden 1983 og sad med i den arbejdsgruppe, der blev nedsat i efteråret 2008 til at se på, om der kunne gøres noget for at beholde produktionen i Danmark.

- Der blev ikke holdt noget skjult, og vi har hele vejen igennem set kurver over, hvordan det stod til med økonomien. Og Pers dør stod altid åben. Man kunne til enhver tid gå ind og spørge, hvis der var noget man var usikker på, siger Flemming Kristensen. 

Støtte fra coach

Som forholdsvis ny direktør havde Per Kleist ingen tidligere erfaringer med at skulle afvikle en afdeling og fyre en hel gruppe medarbejdere. Derfor søgte han hjælp hos et af Wink Danmarks bestyrelsesmedlemmer, der selv havde været igennem et tilsvarende forløb i den virksomhed, hvor han var direktør.

- Det var helt nyt for mig, så jeg besluttede at hyre ham som min coach og til at hjælpe med noget af alt det praktiske. Jeg skulle jo også stadig bruge tid på at sælge og holde virksomheden kørende.

Noget af det vigtigste, Per Kleist fik ud af hjælpen fra coachen, var, at han skulle forberede sig på at møde meget forskellige reaktioner fra medarbejderne.

- Vi brugte en hel dag på bare at snakke, særligt om hvordan man håndterer medarbejderne og hjælper dem fremadrettet. Bagefter tænkte jeg på hver enkelt medarbejder, og hvordan han eller hun ville reagere, og hvordan jeg så ville håndtere det, siger Per Kleist.

Hjulpet videre i arbejdslivet

Ifølge Flemming Kristensen var de første 2-3 uger efter udmeldingen om fyringerne de værste. 

- Det var en hård tid følelsesmæssigt, og der var mange dumme dage. Der var jo mange, der havde været i virksomheden i rigtigt mange år. Men for mig var det vigtigt at holde fanen højt, og jeg brugte meget tid på at snakke med kollegerne om deres afskedigelser, siger Flemming Kristensen og tilføjer, at der hen mod slutningen også kom flere lyspunkter.

- En fyret kollega stod til at blive arbejdsløs, men så fik han pludselig et job i branchen. Og en anden kollega fik job hos sin tidligere arbejdsgiver. Så var der pludselig lidt smil på læben igen. 

Flytningen af produktionen til Tyskland skulle afvikles i løbet af foråret 2009, og Wink Danmark A/S var derfor afhængig af de fyrede medarbejderes indsats, bl.a. til at overføre knowhow til Tyskland. De fik derfor en kompensation på en ekstra månedsløn, hvis de var loyale og udførte deres arbejde i hele opsigelsesperioden.

- Det var måske ikke nødvendigt, men det skulle gøres på en ordentlig måde. Og om man går i minus x eller minus xx er jo fløjtende lige meget, siger Per Kleist og tilføjer, at der ikke var en sygedag i hele perioden.

For Per Kleist var det samtidig vigtigt, at samtlige afskedigede medarbejderne fik de bedste muligheder for at komme videre i deres arbejdsliv, så alle fik lov at videreuddanne sig og søge andet arbejde i arbejdstiden.

Alle opgaver op på væggen

Selvom produktionen forsvandt, var der stadig mange praktiske og administrative opgaver, der skulle uddelegeres til de resterende fem ansatte. Det klarede teamet i fællesskab. 

- Når en medarbejder skulle til at stoppe, holdt vi, der skulle blive tilbage, et møde med dem om deres opgaver. De fortalte, hvad de lavede, og hvor meget tid de brugte på hver enkelt opgave, fx arkivering og kaffebrygning, og så kastede vi helt konkret alle opgaver op på væggen og fordelte dem. Jeg vil da hellere have, at teamet sammen besluttede, hvem der skulle lave hvad, i stedet for at jeg skulle sidde for bordenden og bestemme, siger Per Kleist.  

En flybillet til Tyskland

For Flemming Kristensen betød lukning af produktionen, at han udelukkende skulle arbejde i salgsafdelingen i modsætning til tidligere, hvor han havde arbejdsopgaver i begge afdelinger. Det har krævet en vis oplæring og kompetenceudvikling, fx da virksomheden skulle til at bruge et nyt ordresystem fra moderselskabet i Tyskland. Og her føler han sig godt hjulpet på vej.

- Hvis der var noget med de nye systemer, jeg ikke forstod, fik jeg en flybillet og tog til Tyskland et par dage for at blive lært op. Samtidig har jeg også givet mine egne erfaringer videre dernede. Der er jo forskel på danske og tyske kunder, så de skulle vide, hvordan vores kunder gerne vil have tingene, fortæller Flemming Kristensen.

Vi har reddet os selv

I april 2009, da lukningen af produktionen var ved at være gennemført, og de fleste fyrede medarbejdere havde sagt farvel, blev der holdt en fælles middag på en restaurant. Og for første gang i firmaets historie mødte alle op til et socialt arrangement, også de medarbejdere der var stoppet, ligesom direktøren fra Tyskland havde taget turen til København for at deltage. 

Flemming Kristensen husker middagen som en god afslutning. 

- Der var nogle, der havde sagt, at de ikke gad komme. Men jeg prøvede at motivere dem, så det endte faktisk med, at de kom alligevel. Stemingen var lidt trykket i starten, men efter et par glas vin begyndte vi rigtigt at snakke sammen, og så endte aftenen rigtigt godt. 

Alle de 15 fyrede medarbejdere var i andet job inden for et år. Og Per Kleist er glad for, at han valgte at være åben og tydelig gennem hele processen.

- Jeg mødte på et tidspunkt nogle af de medarbejdere der havde haft det sværest med fyringerne og reageret mest voldsomt, og de sagde til mig, at det set i bakspejlet var håndteret på en god måde.

I dag er Per Kleist direktør for en virksomhed, der har haft betydelig fremgang, siden han tog beslutningen om at lukke produktionen i Danmark. 

- Lukningen af produktionen har betydet, at vi har formået at redde os selv. De sidste tre regnskabsår har vi tjent flere penge end nogensinde, og det ser ud til, at vi bliver gældfri om to år. Sådan så det bestemt ikke ud i 2008, hvor vi mistede al egenkapital, og jeg kunne ikke engang få et benzinkort, lyder det fra Per Kleist.  

 

Gode råd til lederen, der skal afskedige medarbejdere:

  • Ryd din kalender.
  • Brug en sparringspartner, fx en anden leder, der selv har erfaringer med sådan en proces.
  • Vær åben og ærlig. Alt, hvad der kan meldes ud, skal meldes ud.
  • Ingen skjulte dagsordener.
  • Tag den tid, det tager.
  • Lad medarbejderne reagere, som de gør. Lær at sige ”pyt”.
  • Brug al den hjælp, du kan få.
  • Gennemfør ændringerne én gang for alle.
  • Sørg for, at virksomhedens kunder bliver informeret ordentligt og forbliver trygge.

Kilde: Per Kleist, direktør Wink Danmark A/S


 

Se flere eksempler på gode forandringsprocesser

Oprettet d. 15. jul 2015

Af Malene Markussen