Et fælles projekt

En stor fusion af 650 medarbejdere blev startskuddet til ’Servicekulturprojektet’, der skulle ensrette og forbedre servicen og skabe en ny fælles identitet i Region Hovedstaden IMT.

Medarbejdere i Region HovedstadenServicekulturprojektet har været godt for sammenholdet i IMT efter den store fusion, mener chefkonsulent Marianne Wiese og fællestillidsrepræsentant Søren Holdt Lorentzen. Foto: Søren Svendsen.

 

Alle medarbejdere i Region Hovedstaden – It, Medico og Telefoni (IMT) ved, hvad god service er. Det mærker man allerede, når man træder ind ad døren og møder receptionisten, der venligt fortæller, hvor kaffeautomaten er, og at der er nye aviser, man kan fordrive tiden med, mens man venter på sin aftale i de behagelige stole.

For IMT har god service har været det øverste punkt på dagsordenen siden IMT blev etableret i 2012 efter en stor fusion af 650 medarbejdere.

I 2011 besluttede den øverste ledelse i Region Hovedstaden at fusionere den tidligere centrale stab for IT og alle enkelte enheder, der har ansvaret for IT, telefoner og medicoteknisk udstyr på regionens hospitaler til en samlet organisation under én ledelse. Årsagen til fusionen var, at en analyse viste, at de 38.000 læger, sygeplejersker og øvrige brugere i regionen ikke var tilfredse med servicen, og at driften var ustabil.

Ledelsen ville derfor effektivisere, standardisere og udnytte stordriftsfordele.  

Nye opgaver

Med etableringen af den helt nye organisation blev funktioner samlet og opgaver flyttet. Det betød, at mange medarbejdere fik nye opgaver, nye chefer og nye kolleger og skulle flyttes til en anden geografisk placeret arbejdsplads.

I processen fik alle medarbejdere mulighed for at komme med ønsker om, hvor i organisationen de ville passe bedst i forhold til deres kompetencer og opgaver. Og selvom medarbejderne var glade for, at de fik indflydelse, var forløbet ikke problemfrit.  

- Det var godt, at vi blev inddraget, men det var svært at vælge sig ind på opgaverne, blandt andet fordi de nye chefer ikke var på plads. Der er jo nogle medarbejdere, der gerne vil følges med en god chef, og måske nogle der gerne ville væk fra en chef. Kriterierne er forskellige, siger Søren Holdt Lorentzen, der er fællestillidsrepræsentant for HK’erne i IMT.

Arbejdsmiljørepræsentant Sharon Wintcentsen uddyber:

- Det var især svært for mange, at man måske skulle flyttes væk fysisk fra et sted, hvor man har arbejdet i mange år. 

Ny fælles identitet

Da den endelige organisation var på plads, og der var faldet lidt ro over arbejdspladsen, besluttede direktionen i maj 2012 at igangsætte et ’servicekulturprojekt’ for at ryste medarbejderne sammen, ensrette servicen og skabe en ny fælles identitet i virksomheden.

Det blev chefkonsulent Marianne Wiese, der kom til at stå for opgaven.  

- Vi valgte at involvere medarbejderne meget i projektet. Det er enormt svært at ændre gamle vaner, så det nyttede ikke noget at trække et manifest ned over hovedet på folk, fortæller Marianne Wiese.  

På en personaledag for alle medarbejdere fortalte ledelsen om projektet og viste en film, hvor læger og sygeplejersker fortalte om deres oplevelser med IMT og deres forventninger. Og med udgangspunkt i de enkelte brugere arbejdede medarbejderne i 100 mindre grupper og skrev stikord ned, om hvad de ville forbedre i forhold til IMT’s service.

Lederne og en medarbejder fra hver sektion arbejdede derefter videre med temaerne fra personaledagen, og der blev blandt andet formuleret tre serviceudsagn med overskrifterne Ansvar, Adfærd og Kommunikation (se boks), som de enkelte sektionsledere skulle arbejde videre med og indarbejde i deres sektion.  

- På den måde blev projektet forankret hos den enkelte leder. Ellers ville det hele falde til jorden. Til gengæld måtte lederne indføre det på den måde, der gav bedst mening for dem, siger Marianne Wiese, der også sørgede for at klæde lederne på til opgaven:  

- Vi var hele tiden i dialog med lederne og udleverede en procesguide, så de havde den fornødne støtte til at gennemføre projektet. Vi lavede også en skabelon, der kunne hjælpe dem med at lave den statusrapport, de skulle aflevere til styregruppen, fortæller Marianne Wiese.  

Sektionerne fik også til opgave at tage på inspirationsbesøg hos hinanden, så organisationen kunne lære hinanden bedre at kende, og der blev holdt dialogmøder for at finde ud af, hvordan de enkelte sektioner kunne samarbejde. Samtidig gav de enkelte sektioner hinanden feedback i forhold til, hvordan de oplevede servicen hos hinanden.  

Ikke uden problemer

Selvom det nye projekt blev godt modtaget, var mangel på tid til projektet et problem for mange.

- Medarbejderne og lederne havde svært ved at finde tiden til at arbejde med det i dagligdagen. De har så mange andre opgaver, og så er projektet let at nedprioritere, fordi man er mere fokuseret på driften. Men de fleste kunne godt se fornuften i projektet og var positive. Den enkelte medarbejder bliver jo også frustreret, hvis man ikke har mulighed for at yde en god service, siger Marianne Wiese.  

Både hun og fællestillidsrepræsentant Søren Holdt Lorentzen oplevede, at der var stor interesse og engagement fra de fleste medarbejdere. Men mange var, ifølge Søren Holdt Lorentzen, uenige med ledelsen i, hvor fokus skulle ligge.  

- Det er udmærket at blive involveret og få lov til at udtrykke sin holdning. Men der har været for meget fokus på, hvad den enkelte kan gøre anderledes og for lidt fokus på vores rammer. Vi mangler værktøjer til at yde en bedre service. Vi prøvede at bringe det på bane, men uden den store effekt. Ledelsen har ikke været lige så interesseret i det som vi, siger Søren Holdt Lorentzen.

 

IMT's serviceudsagn:

Ansvar: Jeg løser opgaven eller overdrager den til den rigtige person første gang.

 

Adfærd: Jeg møder alle professionelt - med respekt og hjælpsomhed.

 

Kommunikation: Jeg tænker på min modtager, før jeg kommunikerer.

 

Jeg er nærværende i min kommunikation.

 

Kilde: Region Hovedstaden – It, Medico og Telefoni

 

Vi-følelse

Servicekulturprojektet har på mange måder været godt for sammenholdet i den nye organisation, og IMT er, ifølge Marianne Wiese, kommet et godt stykke nærmere en ”vi- følelse”. Erfaringerne med inspirationsbesøg, dialogmøder og feedback har været meget positive.

I Sharon Wintcentsens sektion har projektet fungeret rigtigt godt og var med til at skabe grobund for et godt psykisk arbejdsmiljø blandt de nye kolleger.

- Vi arbejdede en hel dag med projektet, og det rystede os virkelig sammen. Vi var jo et nyt hold, der skulle lære hinanden at kende. Vi blev alle hørt, vi havde et fælles projekt og et fælles mål, husker Sharon Wintcentsen.

Og de tre serviceudsagn har sat sig fast hos flertallet af medarbejderne.

- Der er dannet en solid bund for det videre arbejde med servicekulturen i virksomheden og en stor lyst til at udvikle virksomhedens serviceprofil både hos ledere og medarbejdere, siger Marianne Wiese.

IMT har også indført en servicekulturpris - en vandrepokal - der vil blive uddelt hvert halve år til den sektion, der har ydet den bedste service i den forløbne periode.  

Fremtiden

I december 2012 blev der som afslutning på projektet afholdt en fælles personaledag, hvor hver sektion skulle præsentere deres arbejde med servicekulturprojektet. Det var en god afslutning på processen, som gav en fællesskabsfølelse, mener Søren Holdt Lorentzen.

Der er endnu ikke lavet tilfredshedsanalyser blandt brugerne – personalet på hospitalerne – men Marianne Wiese ser optimistisk på fremtiden.  

- I første omgang dalede servicen jo yderligere, fordi en helt ny maskine skulle op at køre. Derfor har vi endnu ikke oplevet forbedring i tilfredsheden. Men i løbet af 2013 vil vi lave en decideret tilfredshedsanalyse. Og her tror jeg, der vil være en forbedring, vurderer Marianne Wiese, der også har iværksat en intern spørgeundersøgelse af, hvordan medarbejderne har oplevet processen. 

Også Søren Holdt Lorentzen er optaget af fremtiden, og hvad projektet skal bruges til fremover.  

- Det er vigtigt, at ledelsen tager stilling til, hvad vi nu skal bruge projektet til. Hvad er der så rent faktisk kommet ud af det her? Det er vigtigt, at det ikke bare går i glemmebogen, siger han.

 

Gode råd, når virksomheden skal fusionere:    


  • Giv information undervejs, også selvom du ikke har noget nyt at fortælle. For lange perioder uden information giver usikkerhed.
  • Ledere skal bruge meget tid med medarbejdere i starten af fusionen/projektet for at få det i gang.
  • Den øverste ledelse skal sætte en retning, som skal kommunikeres ud flere gange, end man tror. Det behøver ikke være et langt manifest. Angstniveauet er højt i en organisation under sådan en proces.
  • Mange dialoger giver ro på.
  • Dialog frem for mail.
  • Det er vigtigt meget hurtigt at få samlet medarbejderne i et fælles projekt – f.eks. et fælles kulturprojekt. Det skal ikke være topstyret.

Kilde: Marianne Wiese, chefkonsulent, Region Hovedstaden - It, Medico og Telefoni.

Se flere eksempler på gode forandringsprocesser

Oprettet d. 15. jul 2015

Af Marianne Troelsen Skou