Drejebog til forandringer

Ved hjælp af en drejebog har ledere og medarbejdere en konkret metode til at håndtere forandringer i Odense Kommunes Beskæftigelsescenter.

Medarbejdere på Odense JobcenterDet daglige morgenmøde er blevet omdrejningspunkt for samarbejdet mellem ledere, sekretærer og sagsbehandlere i Straksformidlingen. Det kom i stand, da medarbejderne fik som opgave at tage imod flere nye borgere, fortæller fagspecialist Annette Boris Larsen og socialrådgiver Louise Lundstrøm. Foto: Lars Aarø

Der er ikke længere nogen, der siger ”åh nej, ikke igen. Vi orker ikke mere”, når en forandring rammer Straksformidlingen under Beskæftigelsescentret i Odense Kommune. Forandringer som følge en af lov eller en strukturændring er en del af hverdagen i et arbejdsmarkedscenter, og i Odense har ledere, sagsbehandlere og sekretærer sammen udformet en drejebog, som de bruger, når de skal håndtere en forandring.

- Den metode, vi beskriver i drejebogen, er blevet en naturlig del af forandringsprocesserne i vores afdeling og kendetegnende for den måde, vi implementerer forandringer på, siger fagspecialist Annette Boris Larsen.

Medarbejderne finder løsningerne

Omdrejningspunktet i metoden er selvkørende grupper, hvor medarbejderne uden lederne finder ud af, hvilke konsekvenser nye opgaver skal have for arbejdsgange, arbejdsdeling og kommunikation. Og grupperne har selv ansvaret for at implementere og evaluere de nye arbejdsgange.

Som støtte for arbejdet med at finde løsningsforslag har drejebogen et metodeskema, som medarbejderne kan bruge til blandt andet at afklare, hvad kernen i udfordringen er, og hvad målet for forslagene til løsninger skal være.

Drejebogen bygger på medarbejdernes og ledernes erfaringer fra et projekt, der havde som formål at forebygge stress og psykisk nedslidning. Projektet blev sat i gang i 2010 og var støttet af Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse.

Med hjælp fra en ekstern konsulent valgte medarbejderne fem procedurer og arbejdsgange, som de oplevede som uhensigtsmæssige og skadelige for trivslen. Fem selvkørende grupper gik derefter i gang med at udvikle, beskrive, igangsætte og evaluere arbejdsgange og procedurer, som kunne forbedre det daglige arbejde og trivslen.

- Vi erfarede, hvor vigtigt det er at blive konkrete og gå ned i detaljen, når vi taler om fx opgavefordeling, mødekultur og kommunikation. Det kan dreje sig om noget så enkelt som at have sin kaffe med i stedet for at forlade mødet for at hente den og om at småsnakke med den borger, man henter og følger ned til kontoret i stedet for bare at vende ryggen til og storke af sted. Det gjorde mange af os før uden at tænke over det, siger Louise Lundstrøm, der er socialrådgiver i Beskæftigelsescentret.

Drejebogen kom hurtigt i brug, efter den var blevet til. En lovændring betød, at Louise Lundstrøm og hendes 14 kolleger skulle tage imod flere grupper borgere end dem, de allerede var sagsbehandlere for. Medarbejderne skulle derfor finde en måde at fordele de ekstra samtaler på. 

Løsningen blev, at medarbejderne og fagspecialisten hver dag samles til morgenmøde, hvor de planlægger dagens opgaver, ud fra hvor mange sekretærer og sagsbehandlere, der er på arbejde, hvor mange samtaler hver sagsbehandler har, og hvem der kan tage flere, hvis nogen er fraværende. På samme møde evaluerer de gårsdagens arbejde og udveksler informationer. Morgenmødet er siden blevet et fast omdrejningspunkt for det daglige samarbejde.

Ejerskab til beslutningerne

For medarbejderne i Straksformidlingen har det stor betydning, at de selv beslutter, hvordan en ny arbejdsgang skal være.

- Ledelsen kender ikke nødvendigvis alle de daglige opgaver og kan komme til at overse en detalje, som kan betyde forskellen på, om en opgave lykkes. Når vi selv beslutter, hvad der skal laves om, er der større sandsynlighed for, at vi får alle detaljer med. Det giver en helt anden ejerskabsfølelse til beslutningerne, siger Louise Lundstrøm og tilføjer, at ledelsen naturligvis skal nikke til beslutningerne og sikre, at medarbejderne holder sig inden for de juridiske og økonomiske rammer.

Hun og Annette Boris Larsen er enige om, at det svære var at få alle medarbejdere til at tro på, at der ville komme noget ud af projektet. Men forandringerne viste sig ret hurtigt, så det varede ikke længe, før alle var med. 

- Projektet gjorde os bevidste om, hvad vi selv kan beslutte, hvordan beslutninger påvirker andre, og hvordan vi inddrager hinanden i beslutningerne. Det blev til vigtige punkter i drejebogen, siger Louise Lundstrøm.

Større forståelse
Projektet har betydet, at både medarbejdere og ledere har været gennem en læreproces.

- Som ledere ved vi nu, at det hverken er hurtigere eller bedre at tage alle beslutninger selv. Tværtimod. Vi oplever, at medarbejderne har fået større forståelse for både forandringerne og hinandens arbejdsopgaver, og at de kan arbejde konstruktivt og professionelt med udfordringer og løsningsmodeller. Samtidig er det legalt, at en medarbejder eller gruppe kommer til ledelsen og siger: "Det her er svært, vi har brug for sparring", og så får de det, siger Annette Boris Larsen og tilføjer:

- Når en ny forandring kommer, behøver vi bare kigge på hinanden, så er alle på banen. Og det har der været god brug for. Vi har været igennem fem fyringsrunder i kommunen, nye strukturer, nye procedurer, og nu skal vi i gang med kontanthjælpsreformen.  

 

Drejebogen 

I 2010 fik Beskæftigelsescentret (det daværende ”Job og Uddannelseshuset” (JUHU) under Jobcenter Odense) bevilget 110.000 kroner af Fonden til Forebyggelse og Fastholdelse til et projekt, som skulle forebygge stress og psykisk nedslidning.

 

Projektets resultater blev samlet i en drejebog, som arbejdspladsen bruger som et værktøj til at arbejde med forandringsprocesser. Drejebogen indeholder en række punkter, der kan fungere som tjekliste i en handlingsplan:

  • Hvad er kernen i opgaven?

  • Hvordan viser det sig?

  • Konsekvens, hvis vi ikke gør noget?

  • Konkrete forslag til handlinger?

  • Hvad er målet?

  • Realitetstjek: løsningens konsekvenser for øvrige medarbejdere, samarbejdspartnere, teknik, administration.

  • Tidsperspektiv.

 

Oprettet d. 15. jul 2015

Af Annie Hagel