Stress kan opstå i fællesskabet

Årsagen til stress skal ikke altid findes hos den enkelte medarbejder. Fællesskabet og kulturen i en virksomhed kan være med til at skabe de rammer, der udløser stress.  

Hvad skaber stress?

Det kan være et svært spørgsmål at svare fyldestgørende på. Nogle gange kan årsagen virke simpel - for meget arbejde til den enkelte medarbejder og for lidt tid. Andre gange kan stress opstå i et sammenspil af forskellige faktorer, hvor ledelsen og ens kollegaer spiller en afgørende rolle.  

Kulturen blandt kollegaer – den måde de omtaler udfordringer og handler på dem - kan fungere som en ekstra stress faktor på arbejdspladsen. Måden man i fællesskabet omtaler og forsøger at handle i forhold til arbejdspresset har indvirkning på udviklingen af stress. Det sker især, når ledelsen ikke ser og imødekommer medarbejdernes bekymringer, viser en ph.d.-afhandling af Tanja Kirkegaard fra Arbejdsmedicinsk Klinik.  

- Min forskning peger på, at der kan være en række organisatoriske og kulturelle forhold, der inviterer til at håndtere arbejdsrelateret stress på en bestemt måde og skaber barrierer for andre måder, siger Tanja Kirkegaard og tilføjer, at det er barrierer, som ledelsen bør forholde sig til.  

Eksempler på barrierer, der kan bremse håndteringen og forebyggelsen af stress:  

  • Intern konkurrence mellem medarbejderne kan gøre, at de ikke går til ledelsen og siger, at de har for mange opgaver.  
  • Individualistisk arbejdskultur, hvor man arbejder alene og på enekontorer, kan gøre, at man ikke får delt sine oplevelser med arbejdspresset. Det kan føre til frustrationer og selvbebrejdelse.   
  • Hvis ledelsen har tendens til at italesætte travlhed som noget positivt, kan det skræmme medarbejderne fra at sige, at de føler sig pressede.  
  • Hvis ledelsen ikke har en lyttende og imødekommende tilgang til de ansattes forslag til løsninger og forandringer til arbejdsmiljøet, kan det blive en kilde til frustration og en ekstra stressfaktor.  

Mulige løsninger:

  • En leder kan imødekomme frustrationer ved at være lyttende og tage medarbejderne med på råd.  
  • Når lederen holder de ansatte opdateret omkring forandringer i virksomheden og kommende udfordringer, kan de ansatte nemmere forholde til udfordringerne og i højere grad overkomme dem.  
  • Hvis de ansatte ikke finder støtte fra ledelsen, kan de forsøge at være fleksible og gå til en anden part, fx HR.  
  • I en afdeling med individualistisk arbejdskultur, kan man gøre meget ved at sætte folk sammen i arbejdsgrupper en gang om ugen. Det kan skabe uformelle samtaler, hvor folk kan dele deres bekymringer og finde ud af, at de måske ikke står alene med de udfordringer, der måtte være.  

Kilde: Tanja Kirkegaard, ph.d., Arbejdsmedicinsk Klinik i Herning.  

Medarbejderen er ikke altid årsagen

Når man undersøger årsagen til stress i en virksomhed, kan det være en fordel også at se ud over den enkelte medarbejders personlige kvaliteter. Man skal fx være opmærksom på, at nogle arbejdsområder gør folk mere sårbare, fordi de ansatte investere sig selv personligt. Det viser forskning af Malene Friis Andersen, ph.d., autoriseret psykolog og postdoc på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.  

- Når man investerer sine personlige kvaliteter i opgaveløsningen og derfor identificerer sig med sit arbejde, øger det ens sårbarhed overfor negative arbejdsforhold.

Hvis man ikke når sine opgaver eller man ikke føler at klare dem godt nok, kan det ramme ens selvværd. Det kan fx være personer, der arbejder med viden, såsom forskere, ingeniører og journalister, eller personer, der arbejder i tæt kontakt med andre mennesker, som bliver mere sårbare pga. arbejdets karakter, siger Malene Friis Andersen. 

Langvarig stress påvirker og forringer flere af de kvaliteter, man skal bruge til at gøre sit arbejde, fx koncentrationsevnen og hukommelsen. Stresssymptomerne gør det derfor vanskeligere for medarbejderne at løse deres arbejdsopgaver, og det kan få medarbejderen til at tvivle på sig selv, og om han eller hun er kompetent og relevant. Stress kan derfor få folk til at agere mere perfektionistiske.  

- Langvarig stress forstyrrer selvværd og realitetssansen, og mange begynder derfor at arbejde ekstra hårdt på at lykkes med deres arbejdsopgaver, når de er stressede. Det er et forsøg på at genvinde sig selv og deres selvværd, siger Malene Friis Andersen. 

Ledelsen og de ansatte kan overveje følgende råd: 

  • Lederen skal være rustet med viden og de fornødne redskaber til at imødekomme stress på arbejdspladsen.  
  • Lederen kan ikke løse problemerne alene, og derfor kan det være en god idé at uddanne arbejdsmiljørepræsentanten, tillidsrepræsentanten og lederen sammen, så de får et fælles fokus og en fælles forståelse af stress.  
  • Det gælder om at skabe et rum for at tale om problemerne, og lederen skal være lydhør overfor medarbejdernes oplevelser. 
  • Topledelsen skal sørge for at give ledelsen de fornødne rammer til at tage det stressforebyggende arbejde på sig.  
  • Medarbejdere og ledere skal forsøge at være præcise, når de bruger ordet stress, og være nysgerrige og stille undersøgende spørgsmål, når andre bruger ordet stress, for at være sikre på, hvad det drejer sig om. 
  • Man skal sørge for at snakke om, hvis man føler sig stresset, men man skal også være opmærksom på ikke tale stress op, så det bliver værre end det er, og man skal heller ikke tale stress ned, så man negligere eventuelle problemer.  

Kilde: Malene Friis Andersen, ph.d., autoriseret psykolog og postdoc på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. 

 

Om afhandlingen

I afhandlingen har Tanja Kirkegaard studeret to grupper af medarbejdere fra samme medicinalvirksomhed.

Den ene gruppe bestod af forskere, hvor den anden gruppe var laboranter.

Når arbejdspresset var højt på laboranterne, talte de om arbejdspresset og forsøgte at ændre arbejdsforholdene i fællesskab, hvilket i starten var en beskyttende faktor for gruppen.  

Men da arbejdspresset steg og lederen samtidig ikke var imødekommende med en løsning, førte det til en forgæves kamp for at ændre forholdene for laboranterne.

Frustrationerne voksede i gruppen, hvilket udviklede sig til at blive en ekstra stressfaktor.  

Forskerne, derimod, der også var under stort arbejdspres i perioder, gik til presset individuelt og forsøgte at arbejde sig ud af det.

De oplevede ikke de kollektive frustrationer, men var heller ikke bevidste om hvordan deres kolleger havde det og troede de var de eneste der havde problemer med at klare arbejdspresset.  

- Forskerne greb det anderledes an, fordi deres arbejde er mere organiseret mere individuelt og kan foregå hvor som helst, og fordi de er placeret på enmandskontorer. De har ikke det samme naturlige fællesskab som laborantgruppen, hvor de har mulighed for at tale om arbejdspresset, siger Tanja Kirkegaard og tilføjer, at hun ikke som sådan forholder sig til kvaliteten af de to gruppers stresshåndtering.   

Sidst opdateret d. 11. maj 2016

Værktøjer

Se alle

Love og regler

Se alle

God praksis

Læs mere