Højere jobkrav

Forandringer på arbejdspladsen kan medføre højere jobkrav. 

Forandringer griber ofte ind i arbejdsprocesserne og kan stille andre og højere krav til både ledere og medarbejdere. Det kan medføre både negative og positive konsekvenser for de ansattes trivsel. 

Jobkrav handler om fx arbejdstempo og arbejdstid, men også om selve indholdet af arbejdet. Øgede jobkrav i forbindelse med en forandring kan fx forekomme, hvis der er færre medarbejdere til at udføre den samme mængde arbejde og hvis medarbejderne får nye arbejdsopgaver, som kræver nye kompetencer.

Højere jobkrav, stress og helbred

Højere jobkrav kan påvirke medarbejderne negativt. Flere undersøgelser viser, at høje og stigende jobkrav kan hænge sammen med øget stress for både medarbejdere og ledere.

Sammenhængen mellem jobkrav og stress kan gælde både intensitet og færdigheder. 

Øget intensitet er fx: 

  • længere arbejdstid 
  • flere opgaver og ansvarsområder 
  • flere møder 

Højere krav til medarbejdernes færdigheder er fx: 

  • nye måder at arbejde på 
  • ny teknologi 
  • nye opgaver

 

Anbefaling

Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, så kerneopgaven sikres, og der samtidig kan arbejdes for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, fx i forhold til nye krav i arbejdet og nye samarbejdsrelationer. Gennemfør kompetenceudvikling såfremt der er behov for det. Afklar om der er behov for ekstern hjælp. Foretag eventuelle justeringer i arbejdsmiljøorganisationens kompetenceudviklingsplan.

Anbefaling nr. 20 fra pjecen ”Et godt psykisk arbejdsmiljø – når der sker forandringer på arbejdspladsen”

Forandringer og bedre trivsel

Højere jobkrav alene er ikke afgørende for, hvilke konsekvenser en forandring vil få for den enkelte medarbejder. En afgørende faktor er, om medarbejderne opfatter forandringen som gavnlig eller som skadelig for dem selv. Generelt viser forskningen, at positive forventninger hænger sammen med positive reaktioner på forandringer.

Ligeledes peger en undersøgelse (Jimieson et al., 2004) på, at hvis medarbejderne havde tiltro til egne evner, havde arbejdspresset ikke så stor betydning for deres jobtilfredshed.

Forandringer kan i nogle tilfælde betyde, at medarbejderne skal lære at løse andre opgaver, end de er vant til. Derfor kan de have behov for kompetenceudvikling. Forskere (Loretto et al., 2010) har fundet, at øgede uddannelsesmuligheder havde en positiv effekt på medarbejdernes helbred under en forandringsproces.  

Øget pres inden en forandring

Medarbejderne kan opleve et øget arbejdspres, allerede inden forandringerne overhovedet er gennemført. 

En undersøgelse (Wiezer et al., 2011) af nedskæringer i hollandske virksomheder viser, at medarbejderne oplevede et større arbejdspres allerede et år inden, nedskæringerne rent faktisk blev gennemført. Denne tidligt oplevede forøgelse af arbejdspresset kan hænge sammen med, at nogle af de medarbejdere, der har gode chancer for at blive ansat et andet sted, vælger at forlade virksomheden, inden nedskæringerne bliver ført ud i livet. 

En anden forklaring på det øgede arbejdspres er, at mange medarbejdere kan føle sig pressede til at arbejde hårdere for at redde deres job.

 

Decentraliseringer  

Øgede jobkrav kan forekomme i forbindelse med flere forandringstyper. 

En undersøgelse (Colbjørnsen, 2006) tyder på, at det særligt er i forhold til decentraliseringer, at medarbejderne oplever øgede jobkrav. Det er fx i form af kortere tidsfrister, øget arbejdsmængde, højere kvalitetskrav, mere mentalt krævende arbejde og øget ansvar. 

På den ene side kan decentralisering betyde et mere selvstændigt, varieret og udviklende arbejde. Medarbejderne får større frihed til at udnytte og udvikle deres kompetencer, og arbejdet bliver mere spændende, fordi medarbejderne får øget indflydelse på det faglige indhold. 

På den anden side kan det større ansvar gøre det svært for medarbejderne at sætte grænser for deres arbejde. Det kan føre til, at de skruer op for arbejdstempoet og øger arbejdsmængden. 

 

Kilder til denne side:
Wiezer et al. 2011
Woodward et al., 2000
Anderson-Connolly et al., 2002
Jimieson et al., 2004
Oreg et al., 2011
Loretto et al., 2010
Colbjørnsen 2006

Se den fulde kildebeskrivelse i litteraturlisten på siden om videngrundlaget

Oprettet d. 5. jan 2016

Værktøjer

Se alle

Love og regler

Se alle

God praksis

  • En ny måde at arbejde på

    Åben kommunikation fra ledelsen og større indflydelse på opgaverne har gjort en omfattende forandring nemmere for de 200 medarbejdere på Coloplast i Thisted.

    Læs mere
  • Indflydelse gav ro i maven

    Medarbejderne i Voksenhandicap i Aarhus Kommune har sammen med ledelsen både udarbejdet og forkastet en ny organisationsplan. De er med ved bordet, hver gang beslutninger om organisering af arbejdet skal træffes.

    Læs mere
  • Plads til at tale om det

    Medarbejderne i Brønderslev Distributionscenter har for første gang nogensinde oplevet fyringsrunder. God kommunikation fra ledelsen og blandt medarbejderne har hjulpet de ansatte igennem hele tre af slagsen.

    Læs mere
Læs mere