Mellemlederens rolle

I forandringsprocesser spiller mellemlederen en særlig rolle. 

Ledere spiller en vigtig rolle i en forandringsproces. Det gælder såvel topledelse som mellemledere. Mellemlederen har dog en særlig rolle, da det er mellemlederen, som skal gennemføre forandringerne i det daglige arbejde, og som er den, der har den tætteste kontakt med medarbejderne.

Engagement

Mellemlederens engagement har betydning for medarbejdernes arbejdsmiljø og for, om de ser positivt på forandringer. 

Jo mere medarbejderen oplever, at mellemlederen er engageret i forandringen, jo mere positivt vil medarbejderne se på forandringen. 

Eksempler på mellemlederens engagement er i hvilken grad de: 

  • involverer medarbejderne
  • kommunikerer tydeligt om forandringens fordele 
  • deler sin viden om forandringen 
  • arbejder aktivt mod forandringen 
  • er positivt indstillet over for forandringen 
  • stiller information til rådighed 
  • taler med den enkelte medarbejder om de individuelle konsekvenser  

Ledelsesstil

Også mellemlederens ledelsesstil har betydning for medarbejdernes oplevelse af forandringer. Særligt ledelsesstilen transformationsledelse fremhæves som gavnlig i organisationsforandringer. 

Transformationsledelse er en ledelsesstil, hvor lederen fungerer som rollemodel, skaber en fælles vision, inspirerer og opmuntrer medarbejderne til at se tingene på nye måder, giver dem individuel opmærksomhed og anerkender deres behov. Transformationsledelse har vist sig at styrke medarbejdernes tro på sig selv i en forandringsproces og skabe en positiv indstilling til forandringen hos medarbejderne.  

Web-tv: Lederens ansvar under en forandringsproces. Se interview med professor i arbejds- og organisationspsykologi, Karina Nielsen.

Adfærd

Mellemledernes adfærd og effektivitet i forbindelse med en forandring kan hænge sammen med deres egen oplevelse af forandringsprocessen. 

En undersøgelse har vist, at ledere, som oplevede, at en forandringsproces var uretfærdigt håndteret, selv var mindre effektive. Selvom oplevelsen af uretfærdighed og den mindre effektivitet optrådte samtidig, betyder det dog ikke nødvendigvis, at den ene forårsagede den anden. 

Lederne oplevede uretfærdighed i forhold til:

  • den overordnede procedure til at håndtere forandringen 
  • om topledelsen gennemførte forandringen på en ensartet måde i virksomheden 
  • om medarbejderne blev behandlet med værdighed og respekt. 

Det medførte, at de var mindre effektive i forhold til at udvikle langtidsplaner for arbejdsgruppen, have en personlig interesse i medarbejderne og udvikle en vision, der skabte engagement. 

Samme undersøgelse har vist, at den usikkerhed, medarbejderne kan føle i forbindelse med en forandringsproces, kan hænge sammen med, at de retter større opmærksomhed mod lederens adfærd, som dermed kan få en større betydning for arbejdsmiljøet. Derudover ses, at de medarbejdere, som i højere grad oplever, at deres ledere er effektive, samtidig har en mere positiv opfattelse af deres generelle arbejdsmiljø. 

Igen gælder det for begge tilfælde, at undersøgelsen ikke kan konkludere, at det ene forårsager det andet, blot at de to forhold optræder samtidig. 

 

5 gode råd 

I en god forandringsproces bør lederen:

  • informere og have dialog med medarbejderne 
  • skabe involvering og motivation 
  • skabe tryghed og forudsigelighed 
  • balancere tidsforbrug mellem kerneopgave og forandringsopgaver 
  • have fokus på medarbejdernes trivsel og psykosociale arbejdsmiljø i processen

Fra rapporten ”God ledelsespraksis i endringsprosesser. Eksempler på hvordan ledere har gjort endringsprosessen til en positiv erfaring for de ansatte”, baseret på interview med ledere i den offentlige sektor i Norge (Øyum et al, 2006).

Læs mere om de faktorer, der er vigtige når I arbejder med forandringsprocesser:

 

Kilder til denne side :

Kilder til denne side: Holten & Brenner, in press
Bass and Riggio, 2006
Eisenbach et al., 1999 
Bommer et al., 2005
Wiesenfeld, et al., 2000:
Øyum et al., 2006


Se den fulde kildebeskrivelse i litteraturlisten på siden om videngrundlaget 

 

Oprettet d. 6. jan 2016

Værktøjer

Se alle

Love og regler

Se alle

God praksis

  • En ny måde at arbejde på

    Åben kommunikation fra ledelsen og større indflydelse på opgaverne har gjort en omfattende forandring nemmere for de 200 medarbejdere på Coloplast i Thisted.

    Læs mere
  • Indflydelse gav ro i maven

    Medarbejderne i Voksenhandicap i Aarhus Kommune har sammen med ledelsen både udarbejdet og forkastet en ny organisationsplan. De er med ved bordet, hver gang beslutninger om organisering af arbejdet skal træffes.

    Læs mere
  • Plads til at tale om det

    Medarbejderne i Brønderslev Distributionscenter har for første gang nogensinde oplevet fyringsrunder. God kommunikation fra ledelsen og blandt medarbejderne har hjulpet de ansatte igennem hele tre af slagsen.

    Læs mere
Læs mere